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Theodore Roosevelt vs. J.P. Morgan

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História vs. Podcast Episódio 2: Theodore Roosevelt vs. Tempo

Mental Floss tem um novo podcast com iHeartRadio chamado História vs. sobre como suas figuras históricas favoritas enfrentaram seus maiores inimigos. Nossa primeira temporada é sobre o presidente Theodore Roosevelt. Inscreva-se nos Apple Podcasts aqui e, para mais conteúdo TR, visite o History vs. local.

É um dia frio em fevereiro de 1877, e Theodore Roosevelt, um calouro em Harvard, está ocupado. Muito, muito ocupado. Ele acorda às 7h30 e toma o café da manhã com "biscoitos quentes, torradas, costeletas ou bife e bolos de trigo sarraceno".

Depois do café da manhã, ele revisa as notas de suas aulas - ele está fazendo composição e tradução de literatura clássica em grego, latim e trigonometria alemã e geometria, física e química.

Às 10h, ele avidamente vasculha sua correspondência, revisando as cartas do dia, talvez dando algumas respostas rápidas.

Das 11h ao meio-dia, ele assiste à recitação em latim, depois vai para a academia para treinar para a próxima luta de boxe na divisão de peso leve de Harvard.

Em seguida, almoço, onde há uma “luta livre” que manda um colega para debaixo da mesa, provocando ameaças de expulsão de uma Sra. Morgan.

Depois do almoço, há mais estudos e mais recitações até o final da tarde.

À noite, ele janta com o Sr. e a Sra. Tudor, escrevendo mais tarde que teve "um tempo muito agradável em casa".

De Mental Floss e iHeartRadio, este é History Vs., um podcast sobre como suas figuras históricas favoritas enfrentaram seus maiores inimigos. Eu sou sua apresentadora, Erin McCarthy, e o episódio desta semana é TR versus Tempo.

Roosevelt declarou uma vez: “Já vivi e aproveitei a vida tanto quanto quaisquer outros nove homens que conheço”, e é verdade - é difícil pensar em outra pessoa que realizou tanto quanto TR, embora estivesse trabalhando com 24 horas do dia, assim como o resto de nós.

Cal Newport: Essa é a coisa mais louca. O trabalho mais ocupado que você pode imaginar é ser o presidente dos Estados Unidos e, mesmo nesse trabalho, ele sentia que estava com muito tempo de inatividade.

Este é Cal Newport, autor dos livros Minimalismo digital: escolhendo uma vida focada em um mundo barulhento e Trabalho profundo: regras para o sucesso concentrado em um mundo distraído. Ele leu pela primeira vez sobre os feitos de produtividade de TR no livro do historiador Edmund Morris, The Rise of Theodore Roosevelt.

Roosevelt foi educado em casa durante a maior parte de sua vida, porque ele estava fraco demais para ir para a escola regular, mas ele prosperou sob o cronograma rígido estabelecido pela família de Dresden com quem viveu na Alemanha por cinco meses em 1873.

Talvez seja esta época na Alemanha que formou a obsessão de toda a vida de TR com um cronograma. Todos os dias, ele se levantava às 6h30, tomava o café da manhã até as 7h30 e estudava até as 12h30. Aí ele almoçava, estudava até as 3 e aproveitava o tempo livre até o chá às 7. Depois disso, era estudar até as 10, depois dormir. Ele escreveu a seu pai, a Ti: “É mais difícil do que jamais estudei antes em minha vida, mas gosto porque realmente sinto que estou fazendo um progresso considerável”.

Quando ele teve que tirar uma folga depois de um ataque de asma, ele insistiu que seus tutores trabalhassem mais para compensar o que ele havia perdido. Quando ele tinha 15 anos, os Roosevelts retornaram aos Estados Unidos e TR começou com outro tutor, desta vez com um objetivo ambicioso: entrar em Harvard no outono de 1876, o que significava passar no vestibular no verão de 1975.

Roosevelt tinha um ano e meio para estudar e estudava de seis a oito horas todos os dias. Seu tutor, Arthur Cutler, escreveu mais tarde: “O jovem parecia nunca saber o que era ociosidade”.

De acordo com o autor David McCullough, naquela época Roosevelt realizou o que normalmente levava três anos, e ele foi aprovado nos exames preliminares de admissão em Harvard em julho de 1875.

TR se manteve ocupado enquanto estava em Harvard, onde morava em uma pensão fora do campus porque os dormitórios não eram considerados ideais para sua asma.

Ele se juntou a vários clubes: Ele escreveu em seu diário que era “Bibliotecário do Porcellian, Secretário do Pudim, Tesoureiro da O.K., Vice-presidente da Natural History Soc., Presidente da A.D.Q. [e] Editor do Advocate. "Ele também era membro do Glee Club, embora não cantasse. Ele dava aulas na Escola Dominical. Ele tinha aulas de dança, mas evitava ir ao teatro, porque" Eu não ligo para isso, e pode machucar meus olhos. "

Ele lia incessantemente, a uma taxa de duas a três páginas por minuto. Ele lutou boxe, lutou e caminhou. Ele cortejava as mulheres e tinha uma vida social ativa. Ele estudou até 36 horas por semana. E no meio disso, ele encontrou tempo para escrever dois trabalhos sobre ornitologia e começar um livro que mais tarde seria colocado em todos os navios da Marinha, A Guerra Naval de 1812. Nas palavras de um colega de classe, TR estava "para sempre nisso".

Cal: É alguém que estava levando as questões de produtividade a novos níveis.

De acordo com Morris, TR superou tanto trabalho devido à “autodisciplina de ferro” que se tornou um hábito. Ele passava apenas um quarto do dia em sua mesa, mas se concentrava tanto e lia tão rapidamente que podia tirar mais tempo do que a maioria dos outros alunos. Mas mesmo seu tempo de folga não era tão repousante. Era embalado com atividade.

Newport foi tão inspirado pela descrição de Morris da produtividade da TR que ele apresentou Roosevelt em Trabalho Profundo.

Cal: Na verdade, existem dois fatores para sua produtividade. Uma é essa ideia sobre a qual escrevi mais recentemente, incluindo em Minimalismo Digital, que é sua crença de que ação é melhor do que inação. E essa é uma ideia interessante. Muitas pessoas, especialmente hoje em um mundo de distração fácil, acham que o que realmente precisam é de tempo quando não têm nada para fazer, elas podem apenas sentar e assistir a Netflix enquanto deslizam em seus telefones e se banharem em distrações passivas. Eles precisam disso para recarregar. Eles estão exaustos. Mas TR é dessa outra escola de pensamento, que diz que você quase sempre está melhor, de uma perspectiva de recarregar sua satisfação, fazendo coisas, coisas de qualidade, coisas difíceis o tempo todo. Você pode estar fazendo coisas difíceis ou dormir, e é isso.

Ao longo do final do século 19, pensadores do início do século 20, esta é uma ideia comum, que a ação o tempo todo que é de qualidade deixa você em melhor situação do que tentar alternar entre uma espécie de puro repouso passivo e ação. Então eu gosto disso. Mas o outro elemento é que ele realmente acreditava nessa fórmula sobre a qual venho escrevendo há anos, que é o que você produz é uma função do tempo que você gasta vezes a sua intensidade de foco. E então o truque de TR foi "Deixe-me pegar a intensidade da parte do foco dessa equação e realmente aumentá-la o mais alto possível. Se eu puder fazer isso, então posso realmente minimizar o tempo gasto em parte e realizar muitas coisas. "

Voltaremos logo após uma palavra do nosso patrocinador.

Morris escreveu que Roosevelt "conspirou todos os dias com o metodismo de um ministro wesleyano", e não há melhor exemplo disso do que a programação de um de seus dias de campanha em 1900. Enquanto o candidato presidencial em exercício William McKinley em grande parte ficou longe do trilha de campanha, o candidato a vice-presidente Roosevelt estava cruzando o país.

A programação em si é uma prova de sua energia sem limites, mas também o são as estatísticas daquela temporada de campanha: de acordo com Morris, Roosevelt, em novembro, havia feito “673 discursos em 567 cidades em 24 estados, ele havia viajado 21.209 milhas e falado em média de 20.000 palavras por dia para 3 milhões de pessoas. ”

Um dia na trilha, sua programação era assim:

  • 7h00 Café da manhã
  • 7h30 Um discurso
  • 8h00 Leitura de uma obra histórica
  • 9h00 Um discurso
  • 10h00 Cartas de ditado
  • 11h00 Discutindo as minas de Montana
  • 11h30 Um discurso
  • 12h00 Lendo uma obra ornitológica
  • 12:30 Um discurso
  • 13:00. Almoço
  • 1:30 da tarde. Um discurso
  • 14:30 Lendo [romancista escocês] Sir Walter Scott
  • 3:00 da tarde. Atendendo telegramas
  • 15:45 Um discurso
  • 16:00. Conhecendo a imprensa
  • 16h30 Lendo
  • 17:00. Um discurso
  • 18h00 Lendo
  • 19:00. Jantar
  • 20h00 Falando
  • 23:00. Lendo sozinho em seu carro [de trem]
  • 12h para a cama

É o suficiente para fazer você querer tirar uma soneca.

Erin: Ele tinha uma longa história de basicamente ter esses dias realmente regulamentados. Isso é algo que você acha que contribuiu para a habilidade dele de fazer muitas coisas?

Cal: Eu acho que sim. Muitas pessoas, principalmente hoje, quando estão pensando em sua produtividade pessoal, pensam em termos de tarefas. Você sabe, o que eu quero fazer hoje? Onde está minha lista de tarefas? Talvez eu vá fazer o sistema de tarefas mais importantes do dia, onde eu escolho uma coisa que realmente quero que seja feita.

Mas algo que descubro consistentemente é que os grandes empreendedores costumam repetir a abordagem de Roosevelt, que é "Quero realmente alocar minha atenção", o que significa que, quando você olha para um determinado dia, não está fazendo uma lista de tarefas que está bloqueando fora de suas horas. O que estou fazendo durante esta meia hora? O que estou fazendo nessas três horas? Você tem tanta atenção para dar em um dia em que está tentando encontrar a alocação ideal.

Eles também pensam sobre isso em escalas superiores. O que estou fazendo esta semana? Oh, quarta-feira é o dia em que terei muito tempo de inatividade pela manhã, então é quando realmente irei chegar depois deste projeto.

E então aquela ideia de pensar "Eu tenho, seja o que for - 12 horas de atenção para alocar em um dia, algumas dessas horas serão mais intensas do que outras, dependendo de onde elas caem, como obtenho o maior retorno nessa atenção? " Esse é um hack de produtividade incrivelmente poderoso. É algo que tenho pregado e fui influenciado por isso, em particular, por essa abordagem do TR.

Sabemos que ele fazia isso até com seu lazer, o que acho interessante. Quando ele está em Oyster Bay, quando está em sua casa em Long Island Sound, ele tem abordagens bem estruturadas para: Vou remar. Vou remar pelo som, depois vamos jogar esses jogos com os primos, depois vamos ler ou algo assim. Mesmo em seu lazer, ele estava dedicando sua atenção também.

Erin: Então, como TR se compara a outras pessoas altamente produtivas ou bem-sucedidas na história?

Cal: Então ele tem isso, como falamos antes, aquela energia maníaca, aquela necessidade de estar sempre fazendo as coisas, aquela desconfiança do relaxamento passivo. Isso é muito comum. Quer dizer, você vê muito isso, digamos, no mundo dos negócios em grandes empreendedores. Essa é certamente uma característica definitiva de, digamos, como Elon Musk ou Bill Gates, por exemplo. Essas são pessoas que tinham esse impulso inquieto. "Tenho que fazer algo. Tenho que fazer outra coisa. Não confio no tempo passivo. Não confio na recarga", quero dizer, muitas vezes em detrimento da saúde deles.

Esse tipo de coisa é comum. Depois de atingir um determinado nível de produtividade, como se estivesse executando. duas empresas ao mesmo tempo, ou você dirige o país ao mesmo tempo que escreve livros. É assim que eles chegam lá. Você não pode chegar lá sem ser altamente intencional quanto ao seu tempo.

O nível de atividade de Roosevelt não diminuiu quando ele estava na Casa Branca. Isso pode ser melhor exemplificado por um projeto criado pela arquivista Chloe Elder, que, no verão de 2017, estava entre o mestrado e fazendo um estágio remoto no Theodore Roosevelt Center na Dickinson State University em Dakota do Norte.

Todos os dias, ela entrava e examinava o material, peça por peça, adicionando metadados. Muitos dos documentos que Elder estava catalogando eram cartas escritas durante a presidência de Roosevelt.

Chloe: Há algo sobre ser colocado bem no meio da correspondência de alguém. É imediato. Muitas vezes é muito íntimo.

Enquanto ela estava trabalhando, Elder começou a notar um padrão.

Chloe: Continuei vendo esse tipo de resposta padrão da secretária de TR. E seria algo como "Muito obrigado por sua carta ou convite, mas o presidente Roosevelt está muito ocupado para responder pessoalmente, ou muito ocupado para comparecer ao evento, fazer um discurso ou ler sua história que você enviou a ele. " E eu só queria ver, quão ocupado ele estava?

Então ela decidiu criar um calendário - algo que lhe permitisse visualizar como era uma semana na vida do presidente Roosevelt. Ela começou a pesquisar os arquivos digitalizados do Centro, bem como seus diários de mesa, que ele mantinha todos os dias. Eventualmente, ela se concentrou em uma semana em que Roosevelt estava sentado para um retrato de John Singer Sargent.

Chloe: TR só posava meia hora por dia, depois do almoço, e aparentemente era muito difícil fazê-lo ficar quieto e não sair correndo para outro lugar.

Erin: Classic TR.

Depois de reunir todos os dados e processar os números, uma imagem começou a surgir, e essa imagem foi cheio de ação. De acordo com o calendário criado pelo Elder, às vezes o TR realizava até oito reuniões em uma hora, o que significa que se todas fossem iguais em duração, teriam apenas 7,5 minutos cada.

Mas mesmo para TR, a vida não se encaixa perfeitamente em pedaços tão organizados.

Chloe: Algumas das reuniões parecem realmente rápidas, diz para prestar homenagem. Isso soa como uma breve introdução. Mas então há outras reuniões, e você talvez possa adivinhar o que estava acontecendo se também olhar para o que estava acontecendo politicamente na época, ou olhar suas cartas. Mas muito disso ainda é um mistério.

E no topo de sua agenda lotada, ele estava enviando carta após carta após carta.

Chloe: Quantas cartas ele escreveu naquela semana? Eu teria que contar, um, dois, três, quatro, cinco, seis, sete, oito, nove, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25. Quer dizer, muitas cartas naquela semana. Eu vi que ele escrevia regularmente mais cartas do que recebia em um determinado dia, na verdade. Em sua vida, ele escreveu mais de 150.000 cartas.

Erin: Não sou o presidente dos Estados Unidos e tenho dificuldade em retornar um e-mail.

Chloe: Direito?

Este é provavelmente um bom lugar para uma pausa. Já voltamos.

Além de suas muitas reuniões e seu compromisso épico com a correspondência, TR também lia um livro por dia e dando tempo para ser ativo.

Roosevelt jogava tênis, embora nunca tenha sido fotografado de uniforme branco. Ele lutou boxe, e quando ele não podia mais fazer isso, ele começou o jiu-jitsu. Ele nadou - nu - no Potomac. E ele regularmente arrastava diplomatas para o Rock Creek Park para dar uma caminhada rápida ou talvez escalar um penhasco.

Como um tal diplomata mais tarde lembrou de um passeio no parque: “Ele ... me fez lutar por entre arbustos e pedras por duas horas e meia, a uma velocidade impossível, até que eu estava tão cansado que mal conseguia ficar em pé. Seu grande prazer é a escalada, que é o meu ponto fraco. Eu me desgraçei completamente, e meus braços e ombros ainda estão rígidos por me arrastar pelas raízes e saliências. Em um lugar, fiquei bastante preso e não pude passar do topo até que ele me agarrou pelo colarinho e me puxou. ... Ele falou quase tudo, para meu grande alívio, pois eu não tinha fôlego de sobra. ”

Depois que ele deixou a Casa Branca, a capacidade de TR de fazer muito em muito pouco tempo se tornou grande. Seu sucessor, William Howard Taft, lamentou: “Eu daria qualquer coisa no mundo se tivesse a capacidade de limpar o trabalho como Roosevelt fez”. Eu também, Will. Eu também.

Erin: Costumo dizer que TR só me deixa muito cansado, porque é tipo, "Como?"

Cal: Portanto, o fator-chave parece ser esse motor interno que lhe dá uma tal explosão de energia que ele tem que fazer coisas ao longo do dia, e eu nunca vi alguém se concentrar mais intensamente do que ele. Eu também estou pasmo. Eu gostaria de ter talvez, o quê, 30 por cento de sua energia. Provavelmente seria 200% mais produtivo.

Erin: Ele não teve muitas das distrações que temos hoje. Achamos que ele seria tão produtivo se tivesse um smartphone, por exemplo, ou a internet?

Cal: Eu não sei. Por um lado, ele claramente tinha uma energia enorme e um impulso enorme para fazer coisas intensamente e produzi-las, então ele pode ter sido uma figura que simplesmente rejeitou "Eu não preciso de entretenimento passivo. Eu não" não preciso sentar. Isso não é valioso o suficiente. Não quero sentar aqui tweetando. Quero escrever um livro ", certo. Então, ele pode ter sido completamente indiferente a isso.

Por outro lado, ele estava muito curioso e realmente atraído por novas informações. Quando você está falando sobre o início do século 20, o que você poderia fazer? Você poderia ter gente inteligente na Casa Branca. Você pode ler livros. Eram atividades inerentemente muito focadas. Podemos ver um TR que ficou tão fascinado por todas essas diferentes tocas de coelho que ele poderia cair, que em vez de escrever um livro sobre história naval, ele estaria assistindo a vídeos no YouTube sobre amarração de nós ou algo parecido.

E se essa última coisa for verdade, então isso levanta a questão: quantas TRs potenciais, pelo menos em termos de produção, liderança e impacto, estamos perdendo? Porque aquela enorme energia e curiosidade, "Eu preciso fazer coisas, eu preciso agir, eu preciso produzir coisas", quero dizer, é ser despedido por um motor de economia de atenção que está mais móvel e ajustado do que nunca teve antes na história. Essa é a visão pessimista - [que] estamos perdendo TRs em potencial por causa disso.

Mas não sei. Tenho a tendência de pensar que ele quer produzir. Ele quer ter grandes pensamentos. Ele quer produzir coisas interessantes. Ele quer fazer grandes mudanças. Ele provavelmente não seria um grande usuário do Twitter. Esse seria meu palpite.

Se você, como eu, está se perguntando onde Roosevelt encontrou energia para fazer tanto, uma pista pode estar em sua ingestão de café. Dizia-se que ele bebia até um galão de café por dia e, de acordo com seu filho Ted, sua caneca era menos parecida com uma caneca de café normal e "mais parecida com uma banheira". Ele colocou até sete torrões de açúcar em cada xícara também.

Mas de acordo com Elder, esse pode não ser o hack final de Roosevelt.

Erin: Então, o que você acha que o resto de nós pode aprender sobre como ser produtivo com a abordagem de TR para sua programação?

Chloe: Bem, eu não recomendaria um galão de café por dia. Mas acho que ele descobriu o que funcionou para ele, sendo muito produtivo o tempo todo. E ele parecia prosperar nesse tipo de ambiente. TR não estava acostumado a ficar parado por mais de meia hora, e seu MO era apenas continuar e continuar se movendo. E ele era firme nessa maneira de fazer as coisas, e acho que realmente funcionou para ele. Apenas para descobrir o que funciona melhor e executar com isso.

E quando Newport pensa em como todos nós podemos ser um pouco mais parecidos com TR, ele pensa em uma citação de uma entrevista que Steve Martin fez com Charlie Rose.

Cal: Charlie Rose perguntou a ele: "Qual é o seu conselho para aspirantes a artista?" E Steve Martin disse: "Bem, o conselho que eu dou a eles, que nunca é o que eles querem ouvir, mas o conselho que eu dou a eles é tão bom que você não pode ser ignorado. Se você fizer isso, coisas boas virão. " Mas TR, eu acho, realmente incorporou isso também. Ele não queria apenas fazer as coisas, ele queria fazer as coisas muito bem. Ele sempre quis ser tão bom que você não podia ignorá-lo. Ele sempre foi motivado a fazer as coisas em um nível realmente alto de qualidade, o que parece óbvio, mas acho que é muito diferente de muitos de nossos instintos hoje, especialmente em um mundo de mídia com economia de atenção, bem como comunicação digital , onde também temos essa cultura de agito, que é só estar ocupado né, fazer muitas coisas. Envie e-mails para muitas pessoas. Tome muitos cafés. Faça muitas coisas nas redes sociais. Apenas estar no meio da mistura e esmagar e empurrar e tudo isso, e isso de alguma forma vai se transformar em algum tipo de sucesso.

E eu acho que TR representou um contraponto àquilo, que é ocupação por si só não significa nada, se apressar por si não significa nada. Coisas que você produz, coisas que você despachou que são tão boas que é difícil para as pessoas ignorarem, essa é a base para um impacto interessante. Eu amo a maneira como ele incorporou isso. Ocupação por ocupação não era um valor. A intensidade em relação às coisas que realmente importavam ou que poderiam ter um impacto real era algo com que ele se importava. Acho que provavelmente há muito o que aprender com isso hoje.

Créditos

História vs. é hospedado por mim, Erin McCarthy.

Este episódio foi escrito por mim, com checagem de fatos por Austin Thompson.

Os produtores executivos são Erin McCarthy, Julie Douglas e Tyler Klang.


Roosevelt e Morgan: O presidente vs. o rei de Wall Street

Uma versão anterior desta revisão dizia incorretamente que o Presidente William McKinley foi baleado em 14 de setembro de 1901. McKinley foi baleado em 6 de setembro e morreu em 14 de setembro. A revisão foi atualizada.

Em seu livro maravilhosamente detalhado "A hora do destino: Theodore Roosevelt, JP Morgan e a batalha para transformar o capitalismo americano", a repórter da Bloomberg Susan Berfield conta a história do inimigo inimigo entre John Pierpont Morgan e Theodore Roosevelt na virada do Século 20, enquanto Roosevelt tentava refrear o mundo do capitalismo irrestrito que tanto enriqueceu Morgan. Sua história é sobre o passado, mas também sobre o presente, já que nossa própria Era Dourada levanta velhas questões sobre desigualdade, plutocracia e o que Roosevelt certa vez chamou de "a mais perigosa de todas as classes, a classe criminosa rica".

Em alguns aspectos, Morgan e Roosevelt eram surpreendentemente semelhantes. Ambos passaram seus primeiros anos nas sombras de seus pais. “Theodore admirava seu pai acima de qualquer outra pessoa e temia desapontá-lo”, escreve Berfield. O poderoso Morgan estava tão estressado que considerou se aposentar aos 33 anos - mas não o fez quando seu pai recusou a permissão. Ambos eram nova-iorquinos aristocráticos. “A Nova York deles era privilegiada e com pedigree”, ela escreve. “Eram cartões telefônicos e clubes privados, ópera, bailes da meia-noite e verões no interior.” Ambos tiveram primeiras esposas que morreram tragicamente. E nenhum deles carecia de confiança. “Cada um presumia que poderia usar sua autoridade para determinar o curso da nação. Cada um esperava deferência do outro ao longo do caminho. ”

Seu confronto foi acidental, em certo sentido. Roosevelt era um vice-presidente relutante, canalizado para a função por poderosos interesses financeiros que queriam afastar alguém que já podiam ver como um criador de problemas em potencial. O poderoso senador e industrial Mark Hanna “considerava Roosevelt inseguro, a crítica mais contundente de todas”, escreve Berfield. “'Nenhum de vocês percebe que há apenas uma vida entre aquele louco e a Presidência?' Ele implorou.” De fato. Quando o presidente William McKinley, amigo dos negócios, foi baleado em 6 de setembro de 1901 e morreu oito dias depois, Roosevelt, de 42 anos, tornou-se a pessoa mais jovem a liderar o país.

E, no entanto, o confronto também foi predeterminado, porque na virada do século, em meio à incerteza econômica e grande desigualdade, um conflito mais amplo estava se formando: “Surgiu uma raiva que se definiria como populismo anti-elite, anti-urbano e anti-Costa Leste . ” O atirador de McKinley, um ex-metalúrgico desiludido chamado Leon Czolgosz, que "parecia ser um daqueles jovens à deriva na crua e turbulenta agitação econômica da América", ficou cativado pela anarquista Emma Goldman depois de ouvi-la falar. “Atirei no presidente porque pensei que isso ajudaria os trabalhadores e pelo bem do povo. Não lamento o meu crime ”, disse ele quando foi condenado à morte.

Em 1902, o nascente United Mine Workers of America iniciou uma greve nas jazidas de carvão antracito do leste da Pensilvânia. A greve ameaçou deixar as principais cidades americanas sem combustível no inverno violento. Foi assim que Roosevelt, que apesar de sua classe desenvolveu uma apreciação pela situação dos menos afortunados, se tornou o primeiro presidente a ter que mediar entre "grandes empresas e trabalho". Mais tarde, ele viu sua intervenção como "uma das grandes conquistas de sua presidência".

A ironia é que a greve do carvão foi resolvida com a ajuda de ninguém menos que Morgan, que essencialmente armou fortemente os magnatas do carvão para concordarem com a arbitragem. Roosevelt até agradeceu. “Meu caro senhor”, escreveu o presidente, “deixe-me agradecer pelo serviço que prestou a todo o povo”.

Naquela época, Morgan havia saído da sombra de seu pai para se tornar o rei efetivo de Wall Street. Ele não tinha apenas um, mas dois apelidos: “Júpiter e Zeus”. Ele havia financiado a criação da U.S. Steel, que controlava quase metade da capacidade de produção de aço do país. A maior parte das terras carboníferas no nordeste da Pensilvânia era controlada pelas ferrovias, a maioria das ferrovias era controlada por Morgan. Ele exerceu poder sobre toda a Wall Street. Berfield escreve que o processo pelo qual ele ganhou o controle tinha até um nome: “Morganização”. O resultado, ela observa, “foi um poder comercial incomparável com pouca responsabilidade”.

Mesmo enquanto McKinley morria, Morgan e outros magnatas das ferrovias estavam montando um acordo “imperioso” - um que o colocaria em contato direto com Roosevelt. Essa foi a criação do colosso conhecido como Northern Securities, que compreendia três linhas e cerca de 18.000 milhas de trilhos que se estendiam de Seattle a Chicago. Foi (por um breve período) a segunda maior empresa do mundo, e sua criação essencialmente mostrou o dedo a qualquer um que acreditasse que um grande negócio precisava de algumas limitações quanto ao seu tamanho. “Agora parecia que um pequeno grupo de muito ricos, concentrados nos arredores de Wall Street, poderia emitir decretos e determinar os destinos das partes mais importantes da economia do país”, escreve Berfield.

Descobriu-se que os homens do dinheiro que queriam encurralar Roosevelt estavam certos em se preocupar. Em março de 1902, seu governo processou a Northern Securities, e Morgan pessoalmente, por violações antitruste sob a Lei Sherman. Foi uma coisa extraordinária de se fazer.


O Caso dos Títulos do Norte

Em geral, na primeira década do século XX, as ferrovias americanas estavam se consolidando em grandes sistemas interregionais. Por volta de 19, havia grupos de linhas ferroviárias controlando por cento das milhas de trilhos nos Estados Unidos. Nesses grupos de ferrovias, as empresas individuais podem permanecer distintas, mas cooperam com outras ferrovias por meio de propriedade conjunta e participação sobreposta em conselhos de administração.

Dois gigantes das ferrovias e finanças americanas estiveram envolvidos neste processo de consolidação da ferrovia.

  • Um, J.P. Morgan era nessa época o banqueiro de investimentos mais poderoso de Wall Street. Entre os interesses de Morgan, muitos eram participações na Northern Pacific Railroad, cujos trilhos iam do Lago Superior, em Minnesota, a oeste, até a costa do Pacífico em Oregon e Washington.
  • O segundo, James J. Hill, era o & quotempire builder & quot sediado em St. Paul, cuja Great Northern Railroad cruzava os mesmos estados que as linhas do Pacífico Norte.

Hill foi um dos maiores magnatas das ferrovias do país, Morgan seu maior financiador de Wall Street. Hill e Morgan viram uma vantagem em controlar a ferrovia Burlington, que conectava as cidades gêmeas de Minnesota com Chicago, e cujas linhas se estendiam profundamente no cinturão de grãos do meio-oeste superior.

Hill e Morgan formaram uma nova corporação, que controlavam em conjunto, a Northern Securities Company, para deter as ações das ferrovias Northern Pacific e Burlington. Esse acordo acabaria com a competição entre essas duas grandes transportadoras "transcontinentais" e proporcionaria aos remetentes um serviço aprimorado de longa distância.

Para Roosevelt, essa foi uma grande vitória. A vitória não apenas lhe rendeu o título politicamente popular de "destruidor da confiança". A vitória afirmou o poder da presidência e demonstrou que o poder executivo era ainda mais poderoso do que as instituições empresariais mais poderosas do país. Nos sete anos em que atuou como presidente, Roosevelt abriu processo contra 43 outros trustes.

O caso da Northern Securities levou a dois outros resultados importantes.

  1. Depois que a Suprema Corte anunciou sua decisão, uma prática de "acordo de cavalheiros" # 39 surgiu entre a "casa de Morgan" e a administração Roosevelt.
  2. Roosevelt começou a apoiar a incorporação federal.

De maneira partidária, os democratas obviamente criticaram Roosevelt por suas políticas antitruste. Os líderes democratas, incluindo Wilson na campanha de 1912, argumentaram que sua parte defendia a aplicação real dos estatutos antitruste.


O Negócio do Século

Quando J. P. Morgan formou a U.S. Steel, a primeira corporação de bilhões de dólares, em 1901, isso marcou não apenas seu acordo de assinatura, mas o apogeu do poder banqueiro na América. As negociações apresentariam Morgan em seu modo histriônico mais famoso: bater cabeças juntas, latir preços de propriedades e forçar titãs a obedecerem a sua vontade. No final, ele fundiu um consórcio que controlava 60% da indústria do aço e empregava 168.000 trabalhadores. Este colosso abrangeu tudo, desde a enorme siderúrgica de Andrew Carnegie até o minério de ferro de John D. Rockefeller e interesses de transporte em Minnesota.

Como empresário do negócio, Morgan alterou para sempre o equilíbrio de poder entre os industriais americanos e os financistas de Nova York. As relações entre os dois campos têm sido boas desde o boom industrial que se seguiu à Guerra Civil. Muitos fabricantes eram simples. homens que se faziam por conta própria que não gostavam de paxás de Wall Street e herdavam riquezas. Individualistas ferozes, eles estavam determinados a proteger suas empresas de banqueiros intrusivos que pouco sabiam sobre as realidades sujas da chaminé americana.

O caso de John D. Rockefeller - um batista piedoso e puritano que começou como um adolescente balconista em uma mercearia - foi emblemático. Depois de criar a Standard Oil em Cleveland em 1870, ele fez empréstimos generosos em bancos locais enquanto também cortejava grandes investidores como Stephen H. Harkness. À medida que sua empresa estendia seu domínio sobre o refino e marketing de petróleo, Rockefeller reduzia seus empréstimos para financiar a expansão com base nos lucros retidos, libertando-se da escravidão dos banqueiros. Como outros empresários de cidades pequenas, ele via os magnatas de Wall Street como pomposos e autoritários. Ele nunca se esqueceu de que, nos primeiros anos do negócio do petróleo em Nova York, os homens do dinheiro zombavam do setor como especulativo demais, uma miragem destinada a desaparecer com a drenagem dos poços da Pensilvânia.

Os magnatas do molde Rockefeller e Carnegie temiam não apenas a intromissão dos banqueiros, mas também a perda de controle que poderia acompanhar uma listagem na bolsa de valores de suas empresas. Eles temiam que investidores externos os obrigassem a pagar dividendos exorbitantes, sacrificando o crescimento futuro por ganhos de curto prazo. Eles viam os acionistas menos como um cheque salutar do que um obstáculo perigoso para suas ambições. Acima de tudo, esses chefes valorizavam o sigilo e a independência. Eles não emitiam relatórios anuais e raramente davam entrevistas, ansiando por imunidade de reguladores do governo, repórteres bisbilhoteiros e banqueiros curiosos.

In welding together U.S. Steel, J. P. Morgan found himself dealing with several titans who had resisted Wall Street’s sway. By the late 1890s Morgan had begun to shift from his historic emphasis on railroad finance to organ- izing industrial companies, especially in steel. When he put together Federal Steel in 1898, he elicited this swipe from Carnegie: “I think Federal the greatest concern the world ever saw for manufacturing stock certificates . . . but they will fail sadly in Steel.” His gloating proved premature: By 1900 Federal Steel ranked second only to Carnegie Steel in production.

Unsettled by Morgan’s portly presence on his turf, Carnegie began to contemplate vertical integration—that is, diversifying beyond crude-steel production into manufacturing pipes, wire, and other finished products. He envisioned a vast tube plant at Conneaut on Lake Erie, designed to compete directly with another Morgan stepchild, the National Tube Company. A man with a keen relish for a fight, Carnegie braced for ferocious competition from his Wall Street adversary.

Mr. J. Pierpont Morgan detested nothing more than competition. He berated Carnegie as someone who would “demoralize” the industry with price cuts rather than do the smart, gentlemanly thing: join a cartel. While instructing his corporate wards to prepare for war with Carnegie in crude steel and finished products, he preferred an alliance that would eliminate competition altogether. So he was hypnotized by a speech he heard on December 12, 1900, when Charles Schwab, Carnegie’s right-hand man, addressed eighty financiers at the University Club in Manhattan. In sonorous phrases Schwab conjured up a vision of a supertrust that would make everything from raw steel to finished products. Morgan sat there so bewitched that he forgot to light his trademark cigar.

The linchpin of the new trust was to be Carnegie Steel. After consulting with Morgan in the storied “black library” of his Madison Avenue home, Schwab sounded out Carnegie, who was golfing at the St. Andrews Golf Club in Westchester County. Carnegie pondered the matter overnight, then handed Schwab a slip of paper the next morning with an asking price of $480 million scrawled across it. The instant Morgan set eyes on it, he exclaimed, “I accept this price.” Morgan had good reason to rejoice. When he later encountered Andrew Carnegie on a transatlantic crossing, the shrewd Scot fretted that he could have extracted another $100 million for his company. “Very likely, Andrew,” Morgan told him.

Morgan’s frosty relations with Carnegie were repeated with Rockefeller, again reflecting the residual tension between Wall Street and heavy industry. Through his Lake Superior Consolidated Iron Mines, Rockefeller owned most of the iron ore on the Mesabi Range in Minnesota, along with fifty-six ore-carrying vessels. Morgan couldn’t afford to exclude such rich holdings from his trust. Yet his visceral dislike of Rockefeller prevented him from approaching him about a purchase. When Judge Elbert Gary, president of Federal Steel, asked why he didn’t proceed with Rockefeller, Morgan snapped, “I don’t like him.” Gary was utterly perplexed. "Sr. Morgan, when a business proposition of so great importance to the Steel Corporation is involved, would you let a personal prejudice interfere with its success?” “I don’t know,” Morgan admitted. Rockefeller derided Morgan as a haughty aristocrat, pumped up with false pride. “For my part, I have never been able to see why any man should have such a high’and mighty feeling about himself,” he said.


T.R. vs. J.P.

It would be called the Bankers’ Panic, the Roosevelt Panic, or simply the Panic of 1907. A hundred years ago this month was the culmination of a financial crisis that swept through the stock market, spurred far-reaching changes in the U.S. economy, and put a stark light on the differing philosophies and personalities of the country’s two most powerful men: President Theodore Roosevelt, and financier John Pierpont Morgan.

The two men were never exactly friends, never entirely enemies. J.P. had been a friend of Roosevelt’s revered father, but also had been an owner of Northern Securities, a railroad-controlling financial institution that was dissolved after T.R., early in his first term, filed an antitrust suit against it. Roosevelt’s fulminations against concentrations of economic power disturbed, or at least irritated, J.P., who nonetheless reluctantly supported T.R’s 1904 election campaign when it became clear the popular president was going to win.

The president had turned aside the financier’s effort to negotiate a private resolution to the Northern Securities matter, later remarking that “Mr. Morgan could not help regarding me as a big rival operator who either intended to ruin all his interests or could be induced to come to an agreement to ruin none.”

Morgan has gone down in history as saying “I owe the public nothing,” although biographer Jean Strouse has raised doubts about whether he actually said this. In any event, the financier had little sympathy for the expanded government role Roosevelt was trying to bring to the economy. Business, Morgan thought, should be big. Similar to his friends named Rockefeller and Carnegie, J.P. believed it was more efficient to combine businesses than to have them compete. And he had grown vastly rich overseeing the mergers that led to such massive companies as General Electric and U.S. Steel.

The stock market boomed midway through Roosevelt’s presidency, the Dow pushing above the 100 level early in 1906. In December of that year the president acclaimed the nation’s “literally unprecedented prosperity,” adding that “reckless speculation and disregard of legitimate business methods on the part of the business world” could pose a threat to these good times. By this point, the economy was slowing, credit was tightening, and investors were worrying about matters ranging from T.R.’s own trustbusting to the big insurance payouts for the 1906 San Francisco Earthquake.

On March 13, 1907, the Dow started heading downward in a serious way, dropping nearly 4 percent from 86.53 to 83.12. The next day was worse, the index falling another 8.29 percent to 76.23. The market remained weak through the summer, slipping gradually downward. It seemed, however, that the worst might be over. Some thought what was unfolding was similar to a slump that had occurred in 1903, known as the Rich Man’s Panic, which by its very name suggested it hadn’t done all that much damage.

Roosevelt, meanwhile, ratcheted up his rhetorical pressure against business titans who resisted his regulatory efforts, lambasting them in an August speech as “certain malefactors of great wealth.” Although the president didn’t mention Morgan by name, it was hard to believe he didn’t have the bulbous-nosed banker in mind as one of those “malefactors.”

In October, the market began crumbling again. Prompting the panic this time was a failed attempt to gain control of United Copper Company by speculators led by F. Augustus Heinze, a Brooklyn native who had made a fortune in Montana copper before returning to New York as head of Mercantile National Bank. United Copper’s share price plunged, losing three quarters of its value on October 16, while newspaper reports revealed that various financial institutions stood to lose money on Heinze’s speculations, including Knickerbocker Trust, previously seen as a paragon of stability.

Runs on banks promptly followed, and on Wall Street, a general rout ensued. Call rates soared to over 100 percent as troubled lenders called in their margin loans. The Dow slid below the 60 line and continued to drop. The market was back at levels not seen since the autumn of 1904.

Roosevelt was hunting in Louisiana’s canebrakes as the crisis broke. He showed little initial interest in the financial tumult, telling reporters instead about the animals he had bagged, which included “three bears, six deer, one wild turkey, 12 squirrels, one duck, one opossum, and one wildcat.” With the news from Wall Street getting worse, he headed back to Washington, trying not to look too rushed to avoid exacerbating the panic.


Clash of the titans When Theodore Roosevelt took on John Pierpont Morgan

The Hour of Fate. By Susan Berfield. Bloomsbury 416 pages $30.

M OST AUTHORS might be content to write about either John Pierpont Morgan, possibly the world’s most famous banker, or Theodore Roosevelt (pictured), one of America’s best-loved presidents. But “The Hour of Fate” by Susan Berfield is richer for tackling them together. Set during Roosevelt’s first term, which saw the pair locked in battle, then co-operate to resolve a national crisis, her book vividly brings both men to life.

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The story begins with the assassination of President William McKinley, which ended his business-friendly administration on September 14th 1901. Mark Hanna, a steelmaker, senator and adviser to McKinley, had warned that if Roosevelt became vice-president there would be “only one life between that madman and the presidency”. Bosses and financiers across America, including Morgan, echoed that concern when he inherited the top job. “I am afraid of Mr Roosevelt because I don’t know what he’ll do,” the banker reportedly said. “He’s afraid of me because he does know what I’ll do,” reckoned Roosevelt.

The book focuses on two linked events that thrust them together. In the first, Roosevelt shines as he doggedly dismantles Northern Securities, a coal and railroad behemoth that Morgan and other bigwigs put together in 1901 (the president used the new Sherman Antitrust Act, which has vexed big business ever since). The zenith of Roosevelt’s first term, in which he earned his stripes as a trustbuster, was the Supreme Court’s decision in 1903 to uphold the break-up.

Tales of hubristic tycoons being brought to heel often make for enjoyable reading. But Ms Berfield’s second event demonstrates how all-mighty Morgan had become. The coalminers’ strike of 1902 dragged on for months, despite Roosevelt’s desperate interventions. Ms Berfield describes how, as fuel supplies ran out, a school burned oil-soaked railroad sleepers to keep its pupils warm. New Yorkers sheltered in their homes a shivery winter loomed. In October, when Roosevelt’s only remaining option seemed to be to send in the troops, Morgan went to Washington and—in an “hour of fate” that gives the book its title—brokered a peace.

Not long ago, this description of a crisis that closed schools and factories would have seemed an outlandish relic today, the parallels with the pandemic-stricken economy are stark. Meanwhile, in her epilogue the author notes that although Roosevelt’s rhetoric about “malefactors” might sound outdated, his message of the need for corporate oversight might have been delivered by Elizabeth Warren. Wisely, Ms Berfield resists the temptation to dwell on such analogies. Her stories make her case.

This article appeared in the Books & arts section of the print edition under the headline "Clash of the titans"


Theodore Roosevelt assails monopolies, Dec. 3, 1901

On this day in 1901, President Theodore Roosevelt, in a 20,000-word State of the Union message to Congress, called on lawmakers to curb the power of trusts.

“Great corporations exist only because they are created and safeguarded by our institutions,” the president declared. Therefore, he added, it is “our right and our duty to see that they work in harmony with these institutions.”

Roosevelt’s legal weapon of choice was the Sherman Anti-Trust Act, championed by Sen. John Sherman (R-Ohio), passed by Congress in 1890 and signed into law by his predecessor in office, William McKinley. It was the first measure ever enacted by Congress directly aimed at prohibiting trusts and inhibiting monopoly power.

The Roosevelt administration sued successfully to break up such monopolies as John D. Rockefeller’s Standard Oil Co. and J.P. Morgan’s Northern Securities Co., a railroad conglomerate that the U.S. Supreme Court, in a 5-4 decision, dissolved.

“There is a widespread conviction in the minds of the American people that the great corporations known as trusts are in certain of their features and tendencies hurtful to the general welfare,” Roosevelt wrote in his first message as president, following McKinley’s assassination.

Trump vs. the Bushes: A political rivalry of its time

“This springs,” he observed, “from no spirit of envy or uncharitableness, nor lack of pride in the great industrial achievements that have placed this country at the head of the nation’s struggling for commercial supremacy.

“It does not rest upon a lack of intelligent appreciation of the necessity of meeting changing and changed conditions of trade with new methods, nor upon ignorance of the fact that combination of capital in the effort to accomplish great things is necessary when the world’s progress demands that great things be done. It is [rather] based upon sincere conviction that combination and concentration should be, not prohibited, but supervised and within reasonable limits controlled and in my judgment this conviction is right.

“It is no limitation upon property rights or freedom of contract to require that when men receive from government the privilege of doing business under corporate form, which frees them from individual responsibility, and enables them to call into their enterprises the capital of the public, they shall do so upon absolutely truthful representations as to the value of the property in which the capital is to be invested. Corporations engaged in interstate commerce should be regulated if they are found to exercise a license working to the public injury. It should be as much the aim of those who seek for social betterment to rid the business world of crimes of cunning as to rid the entire body politic of crimes of violence.”

In recent years, the Sherman Act has become a target of conservative critics. Robert Bork, the late legal scholar, appellate court judge and unsuccessful Supreme Court nominee, was widely known for his outspoken criticism of the antitrust rule.

SOURCE: “THIS DAY IN PRESIDENTIAL HISTORY,” BY PAUL BRANDUS (2018)


American Labor and Capital a Century Ago, and Now

President Theodore Roosevelt, c. 1907 (Library of Congress)

O n September 6, 1901, William McKinley, the 25th president of the United States, was felled by an assassin’s bullet. The shot may not have been heard around the world, but its news certainly ricocheted across Wall Street. McKinley had been its man, the so-called “advance agent of prosperity.” His successor, on the other hand, was Theodore Roosevelt — a crusading former governor of New York who had been shuffled off to the position of the vice presidency, in part to stymie his efforts at reform. Now, he was sitting in the Oval Office.

In her first book, The Hour of Fate, Susan Berfield explores the events surrounding the landmark trustbusting case Northern Securities Co. v. United States (1904) — and the fierce rivalry that led there. Roosevelt, the buccaneering statesman, always willing to test the limits of his power, had met his match in John Pierpont Morgan, an inflexible financier, who was determined to consolidate his growing business interests across coal, rail, and steel.

Both men were cut from much the same cloth, writes Berfield. Each had been born into extraordinary privilege and wanted for little. By his junior year at Harvard, Roosevelt drew an annual allowance greater than the salary paid to the university president. Several decades earlier, Morgan had spent his mid-twenties supplementing his income by manipulating the market for gold. (He created artificial shortages by shipping gold he had bought on credit to London, then traded on its inflated prices.)

But while Morgan had “an aristocrat’s disdain for public sentiment,” Roosevelt reveled in it. On occasion, he would gossip with journalists during his afternoon shave, dictating statements on policy even as his face was lathered in shaving cream. Morgan, by contrast, dealt in private. He preferred to gather disputing parties around a table — usually seu table aboard his yacht, the Corsário — and “fix it up.” The banker saw Washington as a second-rate power to the world of high finance. As a matter of fact, he had singlehandedly ended the Panic of 1893 by bailing out the United States Treasury. Morgan convinced President Grover Cleveland not to sell government bonds on the public market and risk a run on gold and instead to sell $65 million in securities to him and his syndicate of buyers, stabilizing the economy as it teetered on the brink of financial collapse. Roosevelt took a different view. To his mind, Manhattan was a “troublesome insular possession” that exercised an outsized influence over the country at the expense of the government. And that had to change.

“I am afraid of Mr. Roosevelt because I don’t know what he’ll do,” said Morgan, according to one apocryphal account. Roosevelt’s reply: “He’s afraid of me because he faz know what I’ll do.”

This — the debate over what, if any, limits there ought to be on corporate power — was the tightrope Roosevelt walked in the weeks following McKinley’s death. That autumn, the young leader set to work on a 20,000-word State of the Union address, in which he would lay the groundwork for his unexpected presidency. In particular, he argued that “great corporations exist only because they are created and safeguarded by our institutions and it is therefore our right and our duty to see that they work in harmony with these institutions.”

It is this theme that Berfield makes the focus of her book, which is at once a work of popular history and a call to action. The exhortation to contemporary reform is hard to find, but it is there, tucked away in its final few pages. Careful not to name names, Berfield writes in the epilogue: “Corporate power is concentrated, again, and so is privilege. . . . It has created a new Gilded Age, and now, another progressive moment striving to hold capitalism and corporations to account.”

Both “moments” are probably best understood as responses to two separate industrial revolutions, spurred by the invention of the internal combustion engine and by the Internet, respectively, although this is not explicitly drawn out by the author. In 1885, the railroads comprised 80 percent of the listings on the New York Stock Exchange. Today, five American technology companies make up a quarter of the S&P 500 by market capitalization — and their share of the American economy is only growing. While disruptive technologies and shifting markets are a given, Berfield explains that there is a political equilibrium to labor and capital, which, if gone unchecked, can spill over and result in social upheaval.

That is what happened at the turn of the 19th century. In the years following the Civil War, around 170 million acres of public land out west were “given, not sold” to private railroad companies, writes Berfield. What resulted from that was a patchwork of small inefficient enterprises and quarrelsome businessmen all looking to make a quick buck. The industry was wracked by uncertainty, which was bad for investors and bad for Morgan. But he saw an opportunity. Through an elaborate system of trusts, Morgan could extend his control over large swathes of the American economy. By 1874, most of the coalfields in Pennsylvania had come under the control of the railroads, and over the next 25 years Morgan gradually consolidated those interests into tightly run cartels. In McKinley’s first term, the gross national product of the country rose by a stunning 30 per cent. The time was ripe to form a holding company — what would become known as Northern Securities — from the three largest railroad operators: the Northern Pacific, Great Northern, and Burlington lines.

The Sherman Antitrust Act of 1890 had been introduced as a guardrail against the coalescing of mega-corporations such as Standard Oil but had been of limited effect. State attorneys general very rarely brought forward cases, and when they did the captains of industry were able to exploit ambiguities in the law to their advantage or simply incorporate as a holding company in another jurisdiction. Companies continued to hoard the wealth they created, and inequality in society grew.

One might say that the “hour of fate” came when Roosevelt chose to intervene in the anthracite-coal strike of 1902. Instead of putting down the strike by force, the president acted as a mediator between unions and business leaders. It was the first time the federal government had arbitrated a labor dispute. Eventually, the parties settled. Writing to his sister Bamie, Roosevelt commented on the intransigence of the railroad operators who were “absolutely out of touch with . . . practically all the rest of the country.” His resolve was strengthened to forge ahead with his “Square Deal” agenda, including the regulation of corporations through antitrust laws.

In the presentation of these facts, Berfield turns what could be a rather dry and complex story into a lively epic, chronicling the clash between two titans. Her language flows beautifully and weaves between choice quotations, which have been painstakingly researched and plotted throughout the book. Meticulous attention is also paid to the most fleeting details, from soon-to-be witnesses of McKinley’s assassination “dabbing their brows” in the oppressive heat to what restaurant catered the wedding of Morgan’s daughter. The end result is a book that is novelistic in tone and historical in substance.

But with such a large supporting cast of characters, the text can be unwieldy, and neither Morgan nor Roosevelt make for comfortable bedfellows in the retelling of this story. For one, they only ever met a handful of times. And it is difficult to carve out a single self-contained episode: Roosevelt’s second term and the Panic of 1907, which Morgan helped resolve, are not covered by Berfield. Indeed, separate biographies of the men by Doris Kearns Goodwin and Ron Chernow fall within touching distance of 1,000 pages apiece. In some sense, therefore, Morgan and Roosevelt feel incomplete in The Hour of Fate. The reader does not come to properly know them.

Meanwhile, the author is perhaps a little guilty of eliding some characters too closely with the main themes of the book. The railroad baron George Baer is portrayed more as a caricature (the archetypical Monopoly Man) than a fully enfleshed person. It is more interesting, for instance, to learn why Baer believes he has a God-given right to property, rather than to simply put it to down to his supposed aloofness. Similarly, not enough emphasis is placed on how Roosevelt changed the nature of the presidency or how the relationship between business and the state was upended during this time. That it did and should have done is presumed. This subtle strand of presentism reminds us that Berfield is writing a work of popular history for the here and now as opposed to an academic study of the period. Nevertheless, she provides some fascinating insights into the arduous lives of miners by drawing heavily on the first-person testimonies given to Roosevelt’s independent commission as well as on trade-union leaders, including John Mitchell, whose story is recounted from beginning to end.

On balance, the book is well structured. It does lose momentum toward the end, however, and one suspects that it becomes a casualty of its own vaulting ambition to dramatize “the battle to transform American capitalism.” After chapter 13, the book shifts from a textured narrative driven by peoples’ experiences to an insider’s guide to Washington and the sausage-making of antitrust laws and judicial decisions. While it is undoubtedly interesting, some readers will be thrown by this transition, not least because it rules out a tidy conclusion. Having set herself the unenviable task of tying together multiple narrative threads into one climactic event, Berfield looks to the Supreme Court ruling as a kind of reckoning. But in the final equation, the calling off of the coal strike is perhaps the natural end to the book, whereas in its current form it has three other competing conclusions: the legal milestone of Northern Securities, Roosevelt’s second inauguration, and a nod to the Panic of 1907, the last time Morgan was able to backstop the American economy.

The Hour of Fate is by no means a comprehensive history of antitrust law and the industrial unrest that marked the beginning of the 20th century, and neither does it strive to be. It is a window into that distant period. It reaches beyond our modern understanding of antitrust law as “harm caused to consumers” and tackles these ideas in their infancy. To that end, it is a well-crafted primer, an introduction for further reading. Berfield invites us to consider the parallels between the trusts and monopolies that arose around coal and the railroads and asks whether the same is happening today with respect to data. Her answer leaves a lot of the legwork to the reader, who may wonder whether such interventions are even possible today. Organized labor is far weaker than it was then. The gig economy has unmoored workers from identifying strictly with a single profession. And most important, is it true that nations hold dominion over corporations in a globalized economy where evolving supply chains and markets are the norm? That is not even to mention the doublespeak with which American politicians heap scorn on big business but then place them on a pedestal as “national champions” against European antitrust investigations or the growing global influence of Chinese companies such as Huawei. In any case, great corporations again hold the levers of our economy, and the pandemic has put into sharper focus that most challenging relationship between labor and capital.


The Coal Strike That Defined Theodore Roosevelt’s Presidency

Susan Berfield is the author of The Hour of Fate: Theodore Roosevelt, J.P. Morgan, and the Battle to Transform American Capitalism and an investigative journalist at Bloomberg Businessweek e Bloomberg News.

The early morning whistles blew across Pennsylvania&rsquos coal country on May 12, 1902. But 147,000 men and boys didn&rsquot heed the summons to the mines. On that Monday they wouldn&rsquot dig out the anthracite coal, or cart it above ground, or break it into pieces suitable for the homes, offices, factories, and railroads that depended on it. They wouldn&rsquot show up on May 13 or the 162 days that followed.

The anthracite coal miners worked in dangerous conditions, were often underpaid and in debt, and knew the hardship to come. The coal barons expected to wait them out. The strike that began that May would become one of the greatest labor actions in American history. It was a confrontation between a past where power was concentrated and a future where it was shared, and it would define the presidency of Theodore Roosevelt.

Roosevelt had taken office eight months earlier, in September 1901, after President William McKinley was assassinated by a disgruntled former factory worker. Roosevelt retained McKinley&rsquos cabinet, promised to follow his business-friendly policies, and accepted the counsel of McKinley&rsquos closest advisor to &ldquogo slow.&rdquo

But not for long. In February 1902, Roosevelt&rsquos attorney general, Philander Knox, announced that the Department of Justice would prosecute the railroad company just created by the nation&rsquos most influential businessman for violating the Sherman Antitrust Act. Northern Securities, a combination of three rail lines that dominated the Northwest, was now the second-biggest company in the world and its owner, John Pierpont Morgan, already controlled the biggest: United States Steel.

As the 20th century began, few people could avoid everyday encounters with monopolies: businesses trading oil, salt, meat, whiskey, starch, coal, tin, copper, lead, oil cloth, rope, school slate, envelopes and paper bags were pooled and combined and rarely held to account. Once settled in his new job, Roosevelt aimed to guarantee that, as America&rsquos prosperity took hold, the laws applied to the country&rsquos elite and its poor alike&mdashto its agitated laborers, and its heralded capitalists. He wanted to assert the primacy of government over business.


Assista o vídeo: The Hour of Fate: Theodore Roosevelt,. Morgan and the Battle to Transform American Capitalism (Julho 2022).


Comentários:

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  3. Baltasar

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